辦公家具

文 | 楊俊

編輯 | Lina

長三角從來不缺商業傳奇。

20世紀90年代，一名三十出頭的木匠工人，帶著2700元錢來到杭州運河邊，創辦了一間小小的家具作坊。

三十年后，這間小作坊搖身一變，成為了年營收高達36億的家具集團，產品賣向116個國家和地區，為谷歌、華為、西門子、可口可樂、阿里巴巴等近200家“世界500強”企業提供辦公家具。

這家企業叫“圣奧”。

在長三角地區恒河沙數的民營企業中，像圣奧集團這樣的“隱形巨頭”數不勝數。它們先是抓住了市場經濟的轉型機遇，又經受了品牌化、數字化的浪潮洗禮，最終在各個細分賽道中脫穎而出，走出國門，將產品賣向世界。

一家木匠“小作坊”的成長史

圣奧集團的創始人倪良正是浙江浦江人，生于1958年，從22歲開始學木匠，隨后靠著木匠手藝在上海的家具廠里“打工”。

20世紀90年代，中國的家具行業加快了向市場經濟轉化的進程，各式各樣的家具店如雨后春筍般在全國遍地開花。

趁著這股東風，1991年，倪良正帶著2700元錢來到杭州，和幾個師兄弟租了一間農民房，在運河邊辦起家具作坊。

“當時沒想太多，就是想賺點錢養家糊口。”在日后的采訪中，倪良正曾經這樣回憶道。

“細致、認真、交貨及時”，這是當時的客戶們對倪良正這間家具小作坊的印象。細致的做工與周到的服務，讓這間小作坊快速脫穎而出，在杭州家具圈的口碑日盛，越來越多的顧客通過朋友介紹慕名前來。

不過，小作坊的形式也為業務發展帶來了限制。

比起私人家具的一戶一訂，批量采購的辦公家具無疑是更大的收入來源。彼時，杭州鄉鎮街道辦的家具廠發展很快，這些家具廠能夠承接更大規模的辦公家具訂單，有廠房，有門面，有銷售渠道。早年間，倪良正的小作坊經常給他們做代加工。

手藝都是一樣，但沒有廠子，就不能直接拿訂單。

牡丹家私時期的廠房

90年代正是敢想敢拼的時代，倪良正一咬牙，靠著積蓄與東拼西湊的借款，在1993年正式注冊成立了杭州牡丹家私廠——日后圣奧集團的前身。

事后證明，這一選擇是正確的。

1995年，牡丹家私廠的銷售額達到近500萬元，不僅承接了大量的辦公家具訂單，部分產品更是開始在杭州大廈等商場中嶄露頭角。

不過，在接下來幾年間，辦公家具市場入局玩家不斷增多，市場競爭日益激烈。

在第一次參加公開競標失敗后，倪良正敏銳地察覺到，在這個快速變化的新時代，光靠產品質量好，已經不夠了。

1998年，在聘請了專業的品牌策劃團隊，對企業進行了整體的包裝策劃、商標設計后，牡丹家私廠正式改名為“圣奧”品牌，步入發展的快車道。

21世紀的新挑戰：數字化

圣奧集團在90年代的成功，一是抓住了市場經濟的轉型機遇，二是抓住了品牌化的發展窗口。

然而，隨著21世紀的到來，新問題又出現了。

家具制造行業是中國輕工業的典型代表，人力密集，訂單流程長，原材料與產品信息繁雜。

企業規模尚小時，還可以靠咬咬牙趕工克服，可隨著集團規模的快速擴張，光靠人力已經不夠了。

回望圣奧集團的發展歷程不難看出，這是一家能夠敏銳抓住時代轉型機遇，在風口來臨之前擁抱變化的企業。

圣奧園區

這一次，圣奧押注的是數字化轉型。

在個人電腦尚未大規模普及的2004年，圣奧集團從外部引入了進銷存軟件，全面管理原料與產品的進出。

數字化的方式讓圣奧集團極大降低了大量人力需求，打通了各個環節間的壁壘，提高了生產效率，也讓圣奧更進一步認識到數字化轉型的必要性。

在嘗到了數字化的“甜頭”后，隨著業務的不斷擴大，圣奧集團進一步設立了專門的IT與數字化部門，不僅完善了研、產、銷等各個流程的數字化工具，2010年更是啟動了集團ERP項目，實現了財務業務一體化管理，對整個集團經營流程進行把控管理。

為了更好地全局部署，2018年，圣奧集團將數字化部門從二級部門提升為一級部門，重組成為信息中心，直接向總裁匯報。

自此，圣奧集團正式開啟了“一個數據中臺、N個業務中臺”的數字化“1+N”戰略，從集團層面全面推動數字化建設。

而這場數字化變革的操盤手，正是圣奧科技CIO趙秀江。

最先變革的環節：倉儲

2017年，趙秀江來到圣奧之后，第一個著手推進的數字化環節是倉儲。

趙秀江向36氪解釋，當時，產品發貨的時候經常會分成幾包來發貨，但因為物流人員的工作習慣等問題，錯發或漏發的現象時有發生，產品的齊套性成為“老大難”問題。

為了解決這一問題，趙秀江帶領團隊，開始在各工廠內啟動了倉儲管理系統的搭建。

在這一過程中，令趙秀江印象最深刻的，是蕭山基地和海寧基地在“托盤碼”環節所產生的不同效果。

為了不影響物流中心成品入庫效率，新的倉儲管理系統將在箱包條碼的基礎上，增加“托盤碼”作為產品入庫掃碼依據，這樣極大提高了操作效率。

聽上去很簡單，但實際執行中，問題并不少。

由于海寧基地吞吐量差不多是蕭山基地的數倍，條碼管理在蕭山基地上線后一次性就獲得成功，但在海寧基地上線時，由于操作不便，業務方堅持使用箱包碼來檢驗入庫，導致了大量的貨物因為來不及驗碼，積壓在車間過道，業務時效性不升反降。

經過項目組與業務方不斷的打磨調整后，雙方最終得出了新的解決方案：貨物生產完成要交付物流中心的時候，就先要做好齊套性檢查，然后去做托盤碼和箱包碼的關聯動作。物流方只需要掃拖盤碼，就可以確認是否可以入庫了。

圣奧集團倉庫

在傳統制造業的數字化轉型中，類似的“小插曲”不勝枚舉。業務流程長、工作環境復雜、不同廠區差異巨大。這也正是傳統制造業轉型之難。

在解決了一個又一個的小問題后，這套全新的倉儲管理系統終于正式上線，極大地提高了倉管人員的工作效率。不管是10億的出貨量，還是30億的出貨量，倉管人員都能在有效的時間內迅速完成，貨品錯發、漏發率更是幾乎降低為0。

采購部門主動找來

跟倉儲一樣，采購、物流、營銷等都是企業數字化最迫切需要解決的問題，它們直接影響到貨物的交付，是企業里最直接、也是最容易反映問題的所在。

采購環節的數字化升級需求，來自于采購部門的主動申請。

采購人員表示，最初圣奧集團在進行原材料的采購時，和供應商的溝通僅僅通過微信、QQ等社交工具進行溝通，不僅不夠正規，而且影響及時交付。此外，還有送貨協同、對賬、開票等諸多問題。

在集團開啟數字化改革后，業務部門主動找到了趙秀江，申請進行數字化配套設施的搭建。

為了完善采購體系，信息中心為采購部門專門搭建了供應商門戶SRM系統，將原先的紙質采購單、入庫單、發票等票據依次進行對賬錄入，根據業務需求，打造出更方便、正規的采購系統，提高采購人員工作效率。

比如，在采購后期，不同原料對應不同部門的送貨協同問題一直困擾著送貨人員。

以前，集團完全依靠人力找到各個部門，對接送貨。在數字化系統上線后，采購的線上數據已經打通，質檢部門、倉庫部門等可以完全實現數據協同，送貨效率和產品入庫的效率提升了至少50%以上。

一站式規劃解決方案

“圣奧提供的不僅僅是產品，而是辦公空間一站式規劃解決方案。”趙秀江說。

2020年，圣奧集團開啟了從傳統辦公家具供應商到“一站式辦公空間整體解決方案”的轉型之路。

復雜的解決方案式銷售過程涉及協作部門較多，銷售過程較長。對于營銷部門來說，這無疑帶來了新的挑戰。

此前，圣奧銷售體系較為復雜，既有直銷團隊，也有經銷團隊，還有特銷團隊。如何做好客戶資產統一管理和LTC流程閉環管理，是圣奧當務之急。

為了解決這些問題，圣奧集團的數字化部門不斷尋找解決方案，并最終選用了瑞泰信息營銷服務數字化管理方案，以營銷中臺的形式建立了完整的客戶和聯系人檔案，并在基于訂單、發貨、回款、售后服務等數據分析的支持下，圣奧集團了解了客戶的關注點，把更多的潛在客戶轉化為了訂單。

為了進一步提升營銷的服務品質，圣奧集團還采用了定制化項目報備功能，通過郵件或其他系統數據，自動更新商機所處項目階段，這在解放銷售業務員的同時，也提高了項目階段的及時性和準確性。

結語

制造業是實體經濟的基礎，是未來經濟高質量發展的關鍵。在面向數字經濟時代的全球競爭中，依托數字技術發展更高水平、更有競爭力的先進制造業，是打造全球核心競爭力的必然選擇。

作為傳統得不能再傳統的制造業，家具制造行業至今仍然面臨著人才嚴重不足、低效高耗等問題。信息化基礎弱、無法滿足定制化需求一直是掣肘企業發展的一個重要因素。

談到在圣奧做數字化轉型的工作最大的感受，趙秀江告訴36氪，“難度一定是有的，因為在這種十分傳統的制造業做數字化就像是摸著石頭過河，但我非常慶幸我們的業務部門配合度非常高。大家對于數字化轉型這件事非常積極。”

時間來到了2022年，圣奧已經開啟了數字化建設的新階段，趙秀江所在的部門的名字也由“信息中心”變為“數智運營中心”。他們將承擔起“一切數字業務化，通過數字賦能前端業務”這個新目標的重任。

這也意味著圣奧的信息化團隊將面臨新的挑戰。